互联网平台曾被认为是极致轻快的撮合生意。三个人就能去一个千万人口的大城市完成司机招募、启动打车生意；一套算法调节奖金建模渲染，就能调动百万骑手。
当大融资大补贴时代过去，平台从颠覆者逐渐成为社会运作的基础设施，被明确要求担起社会责任。而依附于平台的百万劳动力从闲时参加“共享经济”赚点钱，变成“灵活就业者”，管理成了一个严肃的问题。
交通运输部数据显示，2023年中国新增148.2万名网约车司机。根据滴滴财报，截至2023年3月31日的一年，中国有超过1900万人在滴滴接过单，其中大部分是网约车。据了解，这当中有200万人每天上线，有大约80万司机平均每天在线时长超过8小时，已然是“全职司机”。
传统行业的老兵曾对此早有预见。链家创始人左晖6年前对我们说，他完全不知道怎么管理加盟制快递员、外卖骑手和网约车司机。“人很难被管理。”光给钱不够，左晖说，“人都需要变得更有价值——今天的工作能为他明天的价值加多少分？”
我们此前曾写过美团管理骑手、分配收入的变化，相比有固定站点、固定服务区域，每天能见到同事的骑手，网约车司机收入更高一些，但更没有上班的感觉。他们穿梭于城市各处，每天行驶几百公里，与大概率不会再见的乘客同处在密闭空间。
滴滴自2018年起逐渐开始建立一个庞大体系，试图用更透明的规则、一定的上升空间、新的司机分成机制维系这个大平台的正常运作。不包括上千家合作公司，滴滴中国网约车团队今天直接雇佣了超过7000人管理司机、处理安全问题和司乘纠纷。
越来越多的管理规则背后，是滴滴正在从最初轻盈的互联网撮合平台，转变为一家全国性的交通运输服务公司。
攒口碑值、当小队长、升级为专车司机，滴滴给司机的收入上升通道
成为滴滴快车司机的第五年，陈霖在北京开车超过40万公里，累计接了3.5万单。他已经养成了自己的跑单习惯。
每天6点出门，接上提前接好的机场或火车站预约单，然后在大型居民区附近等待当天7-9点的早高峰订单；白天，在国贸、大望路等写字楼人流密集区域巡游接单；17-20点晚高峰，避开市区拥堵，前往通州、昌平接单；20点后才回到望京、后厂村这类互联网公司聚集的区域，等待加班的大厂员工下班，送完几批；23点左右，勾选顺路模式，下班回家。
陈霖是滴滴在北京的一名“全职司机”。每个月除了尾号限行的日子休息，他每天都会在线接单15-17个小时。他的日均流水稳定在700元附近，刨除北京租车和加油成本，每个月能有1万元出头的收入，这样的收入已经是全国的佼佼者，背后是一线城市相对较高的起步价和陈霖更多的时间投入。
滴滴规定司机单日服务时长不超过10小时，但司机不是时刻都有订单，所以每天可以在线更长时间。陈霖印象中，早几年获得同等收入他每天在线13-14个小时。他如此勤勉，一部分是为了取得更高的口碑值，接到更好的订单。
口碑值，是滴滴管理司机的有形之手。
滴滴对司机的派单逻辑首先遵循就近原则，在此基础上系统会优先匹配口碑值最高的司机。口碑值得分高的司机能接到更多优质订单的概率更高。
陈霖每天会在固定时间出车，及时清理车内环境，不拒绝每一个系统派单，接受高峰期的系统调度等，以此拿到更高的口碑值分数。
口碑值的两大核心构成是出行分和服务分，分别对应平台和乘客对司机的评价，前者包括每月的出车次数和高峰期出车的在线时长等，后者主要是乘客对司机的评价、是否存在违规或乘客投诉等问题。
“全职司机”每天的订单应答率和完单率都更高，是滴滴平台能为消费者提供稳定服务的重要保障，他们因此往往更容易获得更高的口碑值。
分数的累积是一个漫长的过程。一名乘客主动给予司机好评，系统会为司机加上0.25分，而如果乘客给予差评或发起投诉，经平台核实后司机会根据情节严重程度被扣掉4-16分不等。
司机每多拿到一分，都可能在所在城市榜单中超过数千人，有机会接到更好的订单。反之，如果遭遇差评或投诉扣分，则可能排名下降数万名，未来一段时间的接单都会受到影响。
除了更长的出车时间，想要进一步提高收入，还有两个直接的办法：成为司机小队长，或者提供更贵的服务，如开专车和豪华车。
2023年，滴滴平台上有约2万名司机小队长，陈霖就是其中之一。根据综合评分，滴滴会从每40-60名司机中选拔一位优秀司机担任队长，协助平台管理队内其他司机，他们的职责包括敦促司机每天出车、帮扶新手司机、及时传达管理政策及各种活动奖励机制等。作为回报，队长每月可以从滴滴拿到500-1000元不等的额外收入。
申请成为专车或豪华车司机，也可以显著提高收入。
按滴滴公布的数据，每10000个司机里只有40个专车司机、3个豪华车司机建模渲染，加起来全国总共不到10万人。
滴滴在全国超过50个一二线城市提供专车服务，在近10个城市提供豪华车服务。以北京为例，滴滴快车起步价为13.3元起，后续计费1.52-2.22元/公里，同期专车起步价18.7元起，后续计费1.85-3.7元/公里，豪华车保底费110元起，每公里5.8元起。
相同的劳动时间下，扣除不同车型的维护保养和用车成本，专车司机的月收入差不多是快车司机的1.2-1.5倍，豪华车司机的月收入超过快车司机的2倍。
专车和豪华车要提供更贵的车辆和更好的服务。专车需要价格20万元以上的B级车，如大众帕萨特、比亚迪汉、日产天籁等车型，豪华车则需要至少奥迪A6、奔驰E级。
不过，一位滴滴网约车高层说，现在大部分被拒绝的专车、豪华车申请都不是因为车型，而是服务。
专车、豪华车司机被要求统一着装、规范的发型，乘客上下车时需完成标准的服务动作、话术以及车辆内外环境整洁等。申请成功后，他们基本开始了一份全职强度的工作，有更明确的工作时间和时长。
在北京，滴滴对专车司机的保级条件只对早晚高峰时段有要求，4月-6月的要求是每双周在线时长不低于11小时且完单不低于8单，近500单扣分≤2次，服务分>90分以上，无任何安全问题投诉。
与滴滴合作的服务商对司机的在线时长和服务分则有更高的要求。一位北京滴滴专车司机告诉我们，在滴滴要求的基础上，租车公司要求他们必须保证每月早晚高峰在线时长超过147小时（工作日平均每天跑超6.6小时），每月服务分不低于110分（满分130分）。
搭建一个管理运力的金字塔体系
网约车能在全球市场快速铺开，和其早期轻量化的运营模式有直接关系。Uber著名的“三人小组”模式，一人负责市场、一人负责管理司机，一人负责其他事务，三人即可迅速开城。
滴滴早年也信奉这套运营模式，定义自己是一家轻模式的科技互联网公司。他们相信，平台只需解决信息不对称，根据供求关系调控定价和发放补贴，就能改变出行行业。直到2018年发生的两起顺风车安全事故，这种轻运营模式不得不画上句号。
时任滴滴总裁的柳青曾将2018年看作是改变滴滴的关键一年。她说，整个组织因为安全事件受到重创，士气极度受到打击，团队濒临崩溃。此后，滴滴将轻运营的顺风车业务暂时下线整改，核心的网约车业务在中国市场走向重模式。
顺风车事件后，滴滴花费10个月重新审核了370万名司机资质，清理了30.6万名风险司机，并选拔优秀司机出任队长，由他们协助平台了解司机情况、传授经验，在司机群体内部互帮互助。
设计师平台今天，滴滴中国网约车团队雇佣了近1万名员工，建模渲染其中技术开发、总部运营等团队规模约3000人，负责安全、司机管理、区域运营相关的员工数量约7000人。进一步拆分，安全团队雇佣了约900名员工，约1300名员工专业判责团队负责处理司乘纠纷。
此后两年间，滴滴重新梳理组织，学习链家和美团外卖的管理经验，自营和外部合作，两个体系并举：
自营团队主要包括滴滴雇佣的近千名司服经理和渠道经理，司服经理负责对接司机队长，管理、服务司机，处理司机关于线上平台相关的问题。渠道经理负责对接和考核DCP、HDMP合作伙伴。
DCP（Driver Car Partner）合作公司，租车给司机并管理他们的日常出车；HDMP（Hybrid Driver Management Partner）合作公司，对接管理自带车加盟的司机，包括自带车的全职司机和偶尔上线接单的兼职司机。
有近2000家DCP、HDMP类外部合作公司服务滴滴，它们的职能包括日常管理和培训司机，处理司机线下遇到的相关问题，包括对新加入的司机首次培训、月度/定期培训和问题司机的召回培训；为司机办理双证、答疑、引导参加活动、处理客诉和大小事故等。
一家合作公司通常管理1000-2000名司机，他们会被分成几十个40-60人左右的小组，设立司机队长，并分配给3-5名司管，形成司管、司机队长、司机的三层管理架构。
滴滴自己的司服经理要与合作伙伴、司管、司机队长三方沟通，并帮助司机解决各种平台侧的问题。
滴滴会考核每个合作伙伴管理的司机在线时长、安全运营情况等，以决定给服务商的分佣比例，通常是司机流水的0.5%-2%，由滴滴支付给服务商。为保证司机留存，服务商也会拿出一部分收入用于培训和激励司机，有DCP与租车司机签订协议，若每月在线时长不低于240小时，给予一定的租车费用减免和奖金激励。
一部分管理工作被交给机器和技术。
乘客经常能看到的是车内安装的行程记录仪“桔视”。在乘客端授权开启后，行程期间会对车内实时录音录像，实时上传到滴滴服务器。2019年至今，滴滴累计在超100万台车安装了桔视。
滴滴系统后台也加强了司机驾驶的安全监测，AI会分析订单的实时轨迹、司机的驾驶录像和行程录音，若检测到司机疲劳或危险驾驶、轨迹异常，系统会语音提醒司机提示司机及时修正行为，或向乘客下发通知或者短信确认安全状态，对持续异常订单转安全团队人工客服处理。
滴滴在订单行程前、中、后三个阶段，根据订单状态的变化，会触发相应的安全策略。一个订单从呼叫到结束服务，平台有上千个大小安全策略在实时运行。
滴滴在专车和豪华车上投入了更多的成本，每年花数千万元请神秘访客的“飞行检查”。滴滴或第三方检查机构的员工以乘客身份打车来检查司机的各项服务动作是否达标。
因考核不合格而降级的专豪华车司机和客诉量过多的快车司机，DCP和HDMP服务商会要求他们接受再培训。若培训后仍无改善，专车豪华车司机将被限制派单或降级至快车司机，快车司机则会被系统淘汰拉黑，不再派单。
上千名司服经理，2000家外部合作伙伴，再加上提高效率、保障安全的技术和运营策略，滴滴搭建起了一个管理运力的金字塔重体系。
这直接拉高了滴滴的经营成本，2018年安全事故后，滴滴为搭建这一体系两年内投入50亿元，如今这一体系总成本每年仍需花费数十亿元。网约车在中国市场变成了一个更高成本，和Uber等平台轻模式不同的重生意。
设立层级更多的产品、试行最低收入，从平台走向基础设施
平台生意做到极致，需要拉尽可能多的参与者，创造条件让它们极致竞争，从而为平台提供收入。拼多多把这点做到了极致，商家要么给出极致低价为平台拉来消费者、要么投放广告为平台贡献收入。
网约车公司先天不是特别高效的平台，乘客期望接单司机尽快到来，滴滴只能从就近的司机中挑一个，不能像电商一样在全国范围让参与者竞争。
交通服务有公共属性，城市的道路有限，监管部门会限制车辆数量，滴滴不能无限引入司机竞争出低价。2023年以来，滴滴已经多次在不同城市监管部门要求下，暂停接受司机加入申请。平台抽佣也受交通运输部等部门30%上限的限制。
目前滴滴快车多数订单的抽佣比例保持在18%-30%之间，滴滴会在节假日、特殊天气等多种场景下减免佣金，发放补贴鼓励司机出车。叠加一系列激励后，2023年平均每月服务时长超30小时的司机，平台对其平均抽成约为13%。
滴滴还得保证行程安全，同时注重司机和乘客双方体验。公司增长、司机收入、乘客需求——看起来是个不可能三角，但滴滴必须长期维持三者平衡。
涌入平台的司机变多，滴滴一边要提供更具性价比的产品以提高消费频次，一边又要避免运价过低，不然降低司机收入，影响其积极性。
宏观环境无法控制，降价是滴滴刺激打车需求的最直接办法。过去几年中，滴滴推出更多低价产品，如提供快车价格8-9折的特惠快车，和比特惠更便宜的特惠折上折等产品。
面对低价需求，滴滴还引入了聚合模式以保障运力，在一部分城市，滴滴乘客端已改版，用户可以在滴滴上叫到曹操出行、如祺出行等其他运力服务商提供的车辆，叠加补贴后，乘客实际支付价格通常为滴滴快车的8-9折。
滴滴还将产品分得更细，以便根据消费者偏好和供需关系，能更灵活地调价。比如在一些城市，快车分为四类，滴滴特快、滴滴快车、滴滴特惠、特惠折上折；专车细分为三类，轻享型专车、专车、行政级专车。
滴滴鼓励司机接受更低一级的订单——即快车司机可接受特惠、拼车订单；部分专车司机可接受橙意单（折扣专车）或快车订单，以价换量，提高收入。
2021年以来，越来越多司机涌入平台。为保证他们的收入稳定，滴滴在超20个城市推出“新司机收入保障”“淡季收入保障计划”，司机满足规定的在线时长，若流水金额低于一定水平，则由滴滴补贴司机，保证其拿到一个相对稳定的“底薪”。
滴滴正在发挥更强的平台调控能力，会综合考虑每笔订单的质量、司机与乘客的距离等因素，让尽可能多的司机收入有保障。
为了让司机留下来，保证平台运力的稳定供给，滴滴投入了更多钱，包括为司机发放空驶补偿、节假日和保险补贴，垫付乘客未及时付款的车费等，这都会进一步增加平台运营成本。
所有这些稳定司机群体的调控办法，都让滴滴变得更像是一家交通运输服务公司。
变化也体现在财务上。滴滴中国出行业务去年收入1750亿元，超过90%被用作营业成本，主要是给司机的收入和补贴。这家公司累计融资超过1500亿元，去年全年盈利5亿元人民币。
过去十年，以滴滴为代表的网约车企业从最初的匹配出行需求开始，慢慢改善出行行业，提高了整个社会的出行效率。滴滴从平台走向基础设施，被市场和监管承认，它被允许分享一部分收益，也因此需要承担更多的社会责任。成立12年，滴滴始终需要在司机和乘客间维持平衡，至今依然挑战重重。
从出行平台变成交通运输服务公司，这个转变收敛了滴滴的估值想象力建模渲染，也可能成为滴滴的最强壁垒，让它有充分时间消化多年增长期间积累的效率问题。不论是一家公司还是一个人，只要没有过度的债务，慢下来并不一定是坏事。
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